Критерии и методы оценки эффективности обучения персонала. Как провести оценку качества обучения персонала

2.3 Методы оценки эффективности обучения персонала организации

Критерии и методы оценки эффективности обучения персонала. Как провести оценку качества обучения персонала

Традиционныеподходы к оценке эффективности мероприятийпо обучению персонала заключаются втом, что по окончании обучения (семинаров,тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели,как правило, дают свою оценку в видеинтервью или заполнения анкет, отвечаяна вопросы и выбирая один из предложенныхвариантов оценки (баллы):

  • соответствие содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;
  • применение активных методов обучения;
  • применение современных средств обучения;
  • связь образовательных мероприятий с рабочим местом;
  • качество раздаточных материалов (рабочих тетрадей и т.п.);
  • оптимальность количества обучаемых в группе;
  • организационные условия для проведения занятий;
  • квалификация преподавательского состава и т.п.

Слушателиставят организаторам и преподавателямбалльную оценку в виде уровняудовлетворенности обучением[14].

Крометого, к традиционным методам оценкиэффективности обучения персонала можноотнести наблюдение, статистическийанализ, самоотчет, тестирование и т.п.Особый интерес для нас представляетанализ нетрадиционных методов оценкиэффективности обучения персонала, такихкак:

  • методика Дональда Киркпатрика;
  • методика Джека Филипса;
  • методика бипараметрической оценки;
  • оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI;
  • модель оценки Блума.

МодельКиркпатрика, описанная в книге «Четыреступеньки к успешному тренингу»предполагает оценку по четырем уровням.Эти уровни определяют последовательностьпроведения оценки обучения. Он пишет:”Каждый уровень важен и влияет наследующий за ним уровень.

При переходеот уровня к уровню процесс оценкистановится более трудным и требуетбольше времени, но при этом позволяетполучить более ценную информацию. Ниодин из уровней не может быть пропущенпросто потому, чтобы сконцентрироватьна том, что тренер считает наиболееважным”.

Вот четыре уровня по версииавтора:

  1. Уровень 1 – Реакция (Reaction)

Оценкана этом уровне определяет, как участникипрограммы реагируют на нее. Сам Киркпатрикназывает это оценкой удовлетворенностипотребителей. Он подчеркивает, чтореакция участников является оченьважным критерием успешности тренинга,как минимум, по двум причинам.

Во-первых,люди так или иначе делятся своимивпечатлениями от тренинга со своимруководством, и эта информация уходитвыше. Следовательно, она влияет напринятие решений о продолжении тренинга.

Во-вторых,если участники не будут реагироватьпозитивно, то у них не будет мотивациик научению. По мнению Киркпатрика,позитивная реакция не гарантируетуспешного освоения новых знаний, уменийи навыков. Отрицательная же реакция натренинг почти наверняка означаетуменьшение вероятности научения.

  1. Уровень 2 – Научение (Learning)

Научениеопределяется как изменение установок,улучшение знаний и совершенствованиенавыков участников в результатепрохождения ими программы обучения.Киркпатрик утверждает, что изменениеповедения участников в результатетренинга возможно только тогда, когдапроизойдет научение (изменятся установки,улучшатся знания или усовершенствуютсянавыки).

  1. Уровень 3 – Поведение (Behavior)

Наэтом уровне происходит оценка того, вкакой степени изменилось поведениеучастников в результате обучения.Киркпартик указывает на то, что отсутствиеизменений в поведении участников неозначает, что тренинг был неэффективен.

Возможны ситуации, когда реакция натренинг была позитивной, научениепроизошло, но поведение участников вдальнейшем не изменилось, посколькудля этого не были соблюдены необходимыеусловия.

Поэтому отсутствие измененияповедения участников после тренингане может быть поводом для принятиярешения о прекращении программы.

  1. Уровень 4 – Результаты (Results)

Крезультатам относятся изменения, которыепроизошли в связи с тем, что участникипрошли обучение. В качестве примероврезультатов Киркпатрик приводитувеличение производительности, улучшениекачества, уменьшение количестванесчастных случаев, увеличение продаж,снижение текучести кадров. Он настаиваетна том, что результаты не следует измерятьв деньгах.

Помнению Киркпатрика, оценка на этомуровне – самая сложная и дорогостоящая.Вот несколько практических рекомендаций,которые могут помочь в оценке результатов:

  • если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);
  • проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;
  • проводить оценку до и после программы (если это возможно);
  • провести оценку несколько раз в ходе программы;
  • сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью)[7].

МетодикаДжека Филипса – это использованиеразличных формул для измерения отдачина капитал, вложенный в персонал (ROI):

  1. Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы.

  2. Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/количество работников.

  3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

  4. Показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.

  5. Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

МакГи предлагает бипараметрическую оценку,то есть рассматривает результативностьи эффективность обучения, он такжевводит понятия результативности иэффективности и как их оптимальноесочетание вводит понятие производительностиобучения [3].

Методикаизмерения эффективности должна учитыватьспецифику обучающих мероприятий, спектркоторых достаточно широк.

Еслистоит задача – оценить успешностьмероприятий через снижение стоимостибизнес-процесса (правда это толькочастный случай – снижение издержек),то оптимальным будет следующий наборформул для оценки эффективности обучения.

Частныйэкономический эффект (E) от мероприятияпо обучению персонала, вызвавшегоизменение стоимости данного бизнес-процессаможно определить следующим образом:

где– стоимость бизнес-процесса (единицыпроизводимой продукции) до обучения,ден. ед.;

–стоимостьбизнес-процесса после обучения, ден.ед.

Определениеабсолютного значения эффекта позволяетлишь выяснить тенденции, масштаб инаправление эффекта от обучения(положительный, нейтральный, отрицательный),поэтому целесообразно сопоставитьзначение эффекта с затратами, направленнымина обучение персонала.

Интерпретациярезультата: если Е ≥ 0 – следовательно,успех был достигнут, по крайней мере,цель снижения издержек была достигнута,однако – вопрос цены. Поэтому – необходимоопределить чистый эффект. Чистый частныйэкономический эффект от мероприятийпо обучению персонала определяетсяследующим образом:

где–стоимость бизнес-процесса (единицыпроизводимой продукции) до обучения,ден. ед.;

–стоимостьбизнес-процесса после обучения, ден.ед.;

–стоимостьпрограммы обучения (затраты компаниина содержание учебного центра), ден. ед.

Определениеабсолютного значения частного эффектапозволяет сравнить результат отдеятельности с затратами на обучение(превышают выгоды затраты или нет).

Интерпретациярезультата: если≥0 – следовательно положительный результатбыл достигнут, по крайней мере, снижениеиздержек превысило затраты – деятельностьприносит чистый эффект.

Даннаяпоследовательность расчетов целесообразнадля оценки эффективности обученияименно линейного персонала, например,в результате проведения тренинговыхмероприятий, скорость обслуживанияклиентов увеличилась, качествообслуживания клиентов (при этом качествоможет оцениваться снижением количестваошибок, жалоб клиентов) улучшилось ит.д.

Болеетрадиционный для восприятия и простойв интерпретации – показатель доходности(рассмотрим как типичный показательдля бизнеса – соотношением чистогодохода к затратам):

Доходность(возврат на инвестиции в обучение)выражается в процентах.

Интерпретациярезультата: если >0 – следовательно вид деятельностидоходен, иначе – затраты на обучениене возвращаются в виде дополнительногоэффекта.

Этотпоказатель удобно применять в случаесопоставления нескольких вариантовили реализованных мероприятий.

Оценкаэффективности обучения в рамкахкомплексных систем оценки типа BSC, KPI.

Часто оценивая отдельные направленияразвития компании, в современномменеджменте применяются комплексныесистемы оценки, включающие ряд частныхпоказателей, отражающих эффективностьподразделений, в рамках моделей которых,удачно применяются методы комплекснойоценки, например, выясняя вклад тех илииных подразделений в общий результатдеятельности.

Среди вышеназванныхмоделей можно отметить применимостькаждой из них для решения задач оценкиэффективности обучения персонала,выделив подотдел, отвечающий за обучение,определенный набор целевых показателей,позволяющих дать оценку именно этомуподразделению компании.

Например,выделив некоторые количественные икачественные показатели данномуподразделению, предполагая, чтомероприятия по обучению персоналаскажутся на этих показателях, мы сможемдать оценку эффективности данныхмероприятий в комплексе и по каждомуотдельному эпизоду, связанному собучением. Четко определив корреляциюэтих показателей с показателямиэффективности подразделений, прошедшихобучение, мы сможем проанализироватьэффективность работы по обучениюперсонала в целом на предприятии.

Данныеметодики сложны к применению, вследствиешироты спектра действия, однако, приумелом их использовании достигаетсяне только интуитивная их понятность,адекватность и согласованность, что вцелом, позволяет решить обозначеннуювыше проблему. Разработка системыпоказателей позволит не только всестороннеоценить, но и в режиме реального времениотслеживать уровень эффективностиданных мероприятий[15].

Источник: https://studfile.net/preview/5996131/page:6/

Оценка эффективности обучения персонала

Критерии и методы оценки эффективности обучения персонала. Как провести оценку качества обучения персонала

Особенно актуально обучение для производств, считающихся потенциально опасными. Здесь малейшее отклонение от технологии может стать причиной техногенной аварии.

Задействованные в этой отрасли сотрудники должны проявлять компетентность в вопросах технического устройства механизмов, пожарной безопасности и так далее.

Они должны владеть полным комплексом сведений об охране труда и технике личной безопасности.

Кроме того, производственные технологии не стоят на месте. Они развиваются и становятся все более сложными. Это требует от работников глобальных знаний по управлению инновационным оборудованием.

Кроме того, обучение преследует несколько целей:

  1. Стремление занять более высокую должность. Допускается последующее совмещение должностей.
  2. Стремление глубже овладеть профессией.
  3. Стремление работодателя быть законопослушным. Существует категория программ и курсов, изучение которых является обязательным на производстве. Данный вид обучения подконтролен надзорным органам. В частности, Ростехнадзор достаточно строго относится к этому вопросу. Неисполнение его распоряжений чревато крупными штрафами для руководителя предприятия.

Даже самые квалифицированные сотрудники иногда попросту не успевают за постоянно развивающимися и углубляющимися требованиями рынка. Достаточно часто молодые специалисты, демонстрирующие хорошие знания в процессе обучения на производстве оказываются недостаточно компетентными. Предлагаемые программы для обучения помогут «не отставать» персоналу.

Зачем нужна оценка эффективности обучения персонала

Каждый работодатель должен вкладывать средства предприятия на обучение персонала. Экономическая эффективность подобных инвестиций с лихвой окупается, если обучение было качественным.

У работодателя появляется возможность сформировать команду, состоящую из профессионалов, готовую к выполнению задачи любой сложности. Управленческое решение по поводу распределения обязанностей становится более обоснованным и мотивируемым.

Затраты работодателя включают в себя:

  • приобретение программ;
  • создание условий для их изучения;
  • последующую оценку качества полученных знаний персоналом.

Экономическая отдача от обучения становится тем более полной, чем более объективной является картина оценки обучения.

От трудового потенциала зависит, будет ли развиваться бизнес дальше, каковы его профессиональные горизонты, и будет ли вообще будущее у предприятия. Эффективность обучения персонала определяется также степенью увеличения эффективности работы сотрудника после прохождения курсов или изучения программ.

То есть, работодатель может определить целесообразность обучения по тому, насколько практически оно выгодно и применимо вообще при решении производственных задач.

Критерии результативности обучения

Наиболее объективным способом оценки эффективности обучения и наличия экономической отдачи от него считается метод экспертных оценок. Решающее мнение здесь отводится эксперту. Для этого собирается предварительная информация, которая позволит измерить уровень эффективности обучения.

С ее помощью эксперт выявит, насколько повысилась компетентность персонала и, главное, как конкретно это отражается на результативности производства. Эффективное обучение должно улучшить финансовые показатели производства, в противном случае затраты на него будут не оправданными.

К критериям результативности относится:

  1. Объем знаний и умений, приобретенных работником. Чтобы оценить этот параметр, применяется форма отчетности по прошедшему обучению. Она дает возможность увидеть уровень развитости и углубления базовых знаний, связанных с профессией.
  2. Эффективность предлагаемых профильных инноваций и рацпредложений. На основе приобретенных умений и новых сведений по профессии работник предлагает инновационные решения, направленные на оптимизацию своей работы или всего предприятия. Эксперт рассматривает их и делает выводы.
  3. Эффективность работы каждого конкретного работника после обучения. Эксперт анализирует рост производительности, увеличение объема вырабатываемой продукции, повышение уровня продаж на том участке производства, за который отвечает работник, прошедший обучение.
  4. Удовлетворение руководства. По истечении месяца руководителю предлагается заполнить анкету с профильными вопросами, в результате которых эксперт сделает вывод по уровню удовлетворенности.

Кроме того, эксперт анализирует уровень сокращения временных и финансовых затрат.

Таким образом, оценка эффективности обучения персонала — это надежный вариант выяснения целесообразности и эффективности проведения обучения.

Как оценить эффективность обучения персонала

Самый объективный показатель — результативность труда после обучения.

Наряду с этим, на современном производстве применяются следующие критерии:

  • Общественно-социологические. К ним относится анкетирование и интервьюирование.
  • Статистические. Математический анализ полученных данных также позволит увидеть целесообразность проведенного обучения. Простейшая математическая формула — S = (P * C) — Q — максимально объективно отражает картину состояния производства после обучения (S — экономический эффект, P — прирост продукции за определенную единицу времени; C — цена единицы произведенной продукции за данный промежуток времени; Q — затраты на обучение).
  • Оценочные. Сотруднику, прошедшему обучение, могут предложить выполнить контрольное задание, которое является итоговым тестом. По сути, это своеобразный экзамен на предмет усвоения новых сведений.

Для руководителя обучение персонала — это хороший способ освоить новую продукцию или минимизировать издержки производства. Нельзя внедрить новые станки в цеху, если предварительно сотрудники не прошли обучение работы на данном оборудовании. Поэтому эффективность обучения персонала является жизненно важным фактором для работодателя.

Влияние результатов обучения может благотворно сказаться на работе всего предприятия. Благодаря ему улучшается микроклимат организации и вырабатывается мотивация персонала.

В качестве оценки эксперты используют также показатели, полученные после прохождения обучения:

  • роста прибыли;
  • освоения новых сегментов рынка;
  • уровень оптимизации продаж;
  • улучшение качества выпускаемой продукции;
  • минимизации брака.

Оценка эффективности обучения персонала на предприятии проводится также на основе отзывов клиентов и потребителей. Часто после прохождения обучения отзывы становятся более положительными, а жалобы на качество продукции или уровень обслуживания существенно сокращаются.

Текучесть кадров — это также хороший способ проверить, насколько эффективным было обучение. Если команда сформирована из профессионалов, ставших более компетентными и хорошо владеющими навыками работы, в коллективе сокращается «текучка» и уменьшается число производственных конфликтов.

Формирование эффективной команды — это конечная цель каждого работодателя.

Источник: материалы сайта delatdelo.com

Источник: https://blog.iteam.ru/otsenka-effektivnosti-obucheniya-personala/

Оценка результативности обучения персонала

Критерии и методы оценки эффективности обучения персонала. Как провести оценку качества обучения персонала

Не останавливаясь на процессе организации и проведения обучения, полностью определяемом обучающей организацией, рассмотрим существующие подходы к оценке результативности проведенного обучения. Существует несколько всемирно признанных моделей [Королёва О.Б. Подготовка персонала.

Оценка результативности подготовки персонала // Методы оценки соответствия (РИА Стандарты и качество) №3] – четыре уровня Киркпатрика; возврат на инвестиции Филипса, целевой подход Тайлера, модель Скривенса, нацеленная на результат, модель Стафлебима CIPP, которая расшифровывается следующим образом: контекстное оценивание, оценивание на входе, оценивание процесса и оценивание продукта, а также другие модели.

Модель Киркпатрика.

С 1959 года для оценки результативности обучения широко применяется Модель Киркпатрика, предусматривающая четыре уровня оценки:

Уровень 1. Реакция – понравилось ли обучение участникам и почему (чаще применяется форма анкетирования как участника обучения, так и его руководителя.

Уровень 2. Усвоение (обучение) – что нового и полезного было усвоено в процессе обучения.

Уровень 3. Поведение – что изменилось в поведении обучавшегося (применение полученных знаний и навыков).

Уровень 4. Результат – повлияло ли на эффективность организации (сокращение затрат, уменьшение сроков, улучшение качества продукции (услуг)).

К сожалению, такая модель не позволяет принимать информированное решение о вложении средств до того, как эти средства не будут вложены и не будет виден результат тренинга. Только так можно ответить на вопрос: «Стоил ли того тренинг?». Если ответ «нет», то в любом случае уже слишком поздно и деньги уже потрачены.

Уровень 4 интересен, прежде всего, для акционеров и руководителей, которым важно, чтобы все, что отвлекает сотрудников организации от выполнения основных обязанностей, было оправдано.

Поэтому для них оценка эффективности тренинга необходима, чтобы принять решение о целесообразности вложения денежных средств в это мероприятие. Правда полная оценка займет очень много времени и на повседневную работу его не хватит.

Поэтому необходимо установить баланс между обычной работой и проведением оценки эффективности тренинга.

Модель Филипса.

Уровень 4 Модели Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. В 1991 году Джек Филипс добавил в эту систему 5-й уровень с названием «Возврат на инвестиции (R01)». Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Формула расчета проста:

R01 = Доходы от обучения работников/Затраты на обучение

Существенным недостатком этой формулы является трудность определения доходов от обучения, так как в явном виде эти доходы не определяются, и, их приходится считать различными косвенными способами. Время расчёта R01 при этом весьма велико.

Модель Тайлера

Тайлер считает, что одной из главных проблем в области образования является неконкретное, расплывчатое определение целей образовательных программ. Под «целями» понимаются задачи обучения. Этот целевой подход лежит в основе процесса оценки Тайлера, который состоит из следующих шагов:

  • 1. Постановка четких целей и задач.
  • 2. Классификация этих целей и задач.
  • 3. Определение целей и задач в терминах поведения.
  • 4. Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.
  • 5. Определение техники оценивания.
  • 6. Сбор данных, касающихся эффективности обучения.
  • 7. Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.

Различия данных должны вести к внесению изменений в программу, после чего цикл оценивания повторяется.

Это очень напоминает уровень 3 Модели Киркпатрика, только гораздо подробнее. Оценивание непосредственно обучения начинается где-то между шагами 3 и 5. Желательно также провести предварительное оценивание по шагам 1-3. На шаге 7 можно сравнить модели поведения после проведения мероприятия с теми, которых планировалось добиться обучением, а не с теми, которые были до обучения.

Тем не менее, поведенческие цели и задачи в рамках этой модели практически не связаны с результатами, влияющими на эффективность обучения по R01 (возврат на инвестиции). О влиянии на модели поведения других факторов, таких как культура, структура, цели и т.д., у Тайлера ничего не сказано.

Модель Скривенса.

Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, не осведомленного о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить ценность программы по итогам обучения.

С одной стороны это удобно, в частности, когда упор делается на эффективность работы компании – проверить эффективность программы проще, когда перед глазами эффективность отдельного сотрудника или эффективность достижения поставленных целей.

Но в этом случае оценка может быть необъективной и не в должной мере подробной.

Эта модель по определению не может предсказать результаты обучения или использоваться для расчета коэффициента ROI, поскольку практически не имеет отношения к определению истинных причин низкой эффективности или нежелательных моделей поведения.

Модель Стафлебима.

Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель и состоит из четырех основных компонентов:

Контекст – определяется цель, преследуемая аудиторией, и потребности, которые должны быть удовлетворены.

Вход – определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также самый простой способ удовлетворить установленные потребности.

Процесс – оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план.

Продукт – оцениваются полученные результаты (достигнуты ли цели, вносятся поправки в порядок разработки плана).

Эта модель изучает и сам процесс, и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки.

В отличие от моделей Филипса и Киркпатрика в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, а это скорее относится к «валидации», чтобы не путать с «оцениванием», то есть акцент делается на результате.

Кроме этих и других моделей для оценки качества обучения можно воспользоваться показателями, опубликованными и добавляемыми в Библиотеке ключевых показателей результативности на сайте www.kpilib.ru. Например: Эффективность затрат на управление персоналом.

Данный показатель позволяет сформировать интегральную оценку качества работы службы управления персоналом за отчетный период.

Показатель рассчитывается, как отношение относительного изменения индекса качества персонала к относительным изменениям совокупных затрат на управление персоналом.

Другой показатель из этой библиотеке таков: Индекс компетентности персонала. Показатель представляет собой экспертную оценку уровня знаний, умений и навыков персонала предприятия. Данная оценка может формироваться по результатам аттестации или оперативно по любой известной методике руководителями подразделений предприятия. Измеряется раз в год.

Измерение результативности отдельных учебных курсов – только один из возможных подходов к оценке качества обучения в организации. Он наиболее актуален, когда целью учебы является развитие «технических» умений и навыков.

Как правило, при этом сотруднику отводится достаточно пассивная роль в обучающем процессе – определили потребности в обучении, подобрали вариант обучения, посетил обучение, измерили результат.

Существует альтернативный подход к обучению и, соответственно, к измерению его эффективности. Перед человеком очерчивается контур корпоративных стандартов, и оценивается общее соответствие этим стандартам.

Такой подход актуален прежде всего в компаниях, где успех зависит от свойств личности в целом, а не от владения узким функционалом.

В этом случае вполне адекватным выглядит, например, решение выделить определенный бюджет и передать каждому специалисту полную ответственность за составление и реализацию собственной учебной программы.

Этот подход в различных организациях может реализовываться по разному, однако в любом случае организация, да и не только организация в целом, но и её структурные подразделения, в частности, согласно МС ИСО 9001:2008, должны реально оценивать результаты обучения. Необходимость такой оценки диктуется несколькими причинами, среди которых можно выделить две основных:

  • – необходимость убеждения в том, что затраты предприятия на обучение сотрудников не пропали даром;
  • – необходимость убеждения в том, что после обучения сотрудник способен выполнять свои новые обязанности по должностной инструкции.

Иными словами, после обучения сотрудников в организации должна быть проведена верификация обучения; руководство организации и её подразделений должно убедиться в том, что установленные требования по обучению выполнены.

Рассмотрим это на примере ООО “ТК “ЛИНКОТ”, г. Екатеринбург [12].

В ООО «ТК “ЛИНКОТ”» обучение разделяется на краткосрочное (от 1 до 5 дней) и долгосрочное (несколько модулей по 3 дня). В зависимости от формы обучения используются различные методики оценки его результативности и эффективности.

Особенности организации процесса обучения.

На начальном этапе исходя из целей предприятия и подразделений определяются задачи обучения. Далее в компании предпринимаются следующие шаги:

  • – анализ потребностей в обучении;
  • – определение целевых групп;
  • – планирование программы обучения;
  • – выбор методов обучения;
  • – анализ обучающих организаций (тренеров, преподавателей), часто объявляется тендер для корпоративного обучения;
  • – обеспечение, организация обучения;
  • – оценка обучения.

Заместитель директора по персоналу осуществляет контроль и координацию всех стадий организации процесса.

Оценка результативности обучения.

Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны.

В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя.

По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

Критерии результативности краткосрочного обучения.

1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение.

Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты (анкета оценки обучения) и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником)

Участник обучения (Ф.И.О.)

Подразделение, должность Тема обучения Дата обучения

Место проведения (город, учебное заведение)

1. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 – неудовлетворительно, 10-отлично)

Критерий оценкиОценкаЗамечания
1. Соответствие содержания курса ожиданиям
2. Актуальность полученных знаний
3. Соответствие содержания курса программе
4. Новизна полученной информации
5. Понятность изложенного материала
6. Практическая ценность материала
7. Смогли бы вы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности?
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно?
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных качеств?
10. Удовлетворённость полученными материалами
Сумма баллов
Результативность обучения, Рс

Результативность обучения, сотрудника (Рс,%) рассчитывается по формуле

  • 2. Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний:
  • 3. Оценка качества преподавания:
КритерийОценка (от1 до 10)

Источник: https://bstudy.net/628359/ekonomika/otsenka_rezultativnosti_obucheniya_personala

Как провести оценку качества обучения персонала

Критерии и методы оценки эффективности обучения персонала. Как провести оценку качества обучения персонала

Однако неизменно возникает вопрос о необходимости оценки эффективности обучения персонала. Затраты на обучение всегда значительны, и в связи с этим разумно требовать оценку экономической эффективности вложений.

На сегодняшний день многие компании ограничиваются заполнением оценочных анкет по итогам тренинга: «Понравился ли тренинг/ тренер?», «Оцените организацию тренинга?», «Был ли тренинг полезным?», «Будете ли Вы использовать полученные навыки в повседневной работе?» и т.п.

Подобный метод является только небольшой частью методики оценки эффективности обучения персонала, и применим только для начального подведения итогов конкретного мероприятия, оценки мотивации сотрудников на обучение, внутренней удовлетворённости, а также работы конкретных людей из кадрового отдела, но никак не эффективности программы обучения в целом.

В международной практике с успехом используются несколько методов оценки эффективности обучения персонала.

Наиболее известная из них – четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика, которая на сегодняшний день считается классической. Модель была предложена в 1959 году и опубликована в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» (Four Levels Evaluation Program).

Ступень 1 Реакция. Измеряется первичная реакция на программу обучения, так называемый «фидбэк» или обратная связь: интерес, полезность и качество материала, оценивается тренер и его навыки, сложность или доступность подачи материала, организация обучающего мероприятия.

Применяемые инструменты: Анкеты, Интервью, Фокус-группы.

Ступень 2 Усвоение. Измеряется степень усвоения новых знаний/навыков участниками, а также, каким образом они планируют применять приобретенные навыки на рабочем месте.

Применяемые инструменты: Экзамен, Тесты на усвоение материала, Тесты на проверку практических навыков, Составление плана, Обучение других сотрудников.

Ступень 3 Поведение. Измеряется, каким образом изменилось общее поведение участников, и в какой мере участники тренинга используют новые знания и навыки на рабочих местах.

Применяемые инструменты: Контрольный чек-лист оценки изменения рабочего поведения (обзор работы, проверка планов действия – разрабатывается по принципу оценки 3600), KPI, Сбалансированная счетная карта.

Ступень 4 Результаты.

Измеряется, в какой степени были достигнуты поставленные цели, а также каким  образом изменение в поведении влияет на организацию в целом, то есть определяются и анализируются изменения в бизнес-показателях  организации. Результаты должны оцениваться на протяжении хотя бы трех месяцев после окончания тренинга для того, чтобы можно было увидеть отложенные эффекты.

Применяемые инструменты: KPI (показатели должны быть выбраны до начала обучающей программы)

Стоит отметить, что при использовании всех уровней модели, процесс оценки эффекта обучения становится очень трудоемким и затратным, и не всегда целесообразным с точки зрения стоимости.

Четвертый уровень наиболее сложен для анализа, поскольку требуется отследить динамику бизнес-показателей организации (увеличение производительности, увеличение продаж, улучшение качества и т.п.).

  В 1975году Киркпатрик издал книгу «Оценка тренинговых программ» (Evaluating Training Programs), где он описал применение модели в новых реалиях и не только для оценки результатов обучения персонала, но и для процесса управления изменениями в организации.

Кроме того, было предложено использовать модель в обратном порядке, начиная с четвертого уровня к первому, то есть сначала должны быть определены ожидаемые результаты, выбраны методы и ключевые показатели — в таком случае конечная оценка будет менее субъективна.

В 1991 году Джек Филипс, американский эксперт по работе с персоналом и директор института ROI, дополнил модель Киркпатрика пятым уровнем – ROI (Return on Investments – Возврат на инвестиции). Фактически он ввел конкретный количественный показатель в систему оценки обучения персонала, как  расчет процентного соотношения прибыли от обучающего мероприятия к затратам на него:

Кроме того, он отметил, что оценка эффективности – это не отдельная программа, а интегральная часть системы.

  Оценку необходимо выполнять на всех этапах процесса обучения, начиная с оценки потребностей в обучении и развитии персонала, затем во время и после проведения программы, а также спустя определенное время, когда результаты будут более очевидны.

Благодаря такому подходу стало возможным сделать обучение экономически эффективным: провести оценку программы обучения как бизнес-инструмента, а также показать прямую зависимость между увеличением продуктивности организации и системой обучения персонала.

V-модель Дж.Филипса

Еще одна довольно известная модель «Таксономия Блума». Бенджамин Блум предложил эту модель в 1956 году.

 Основная идея модели состоит в развитии потребности в анализе, саморазвитии, ответственности и самодостаточности самих учащихся, другими словами «научить сотрудников учиться» и применять полученные знание в ежедневной жизни.

От работодателя в этом случае требуется создание необходимой для обучения базы, благоприятной для обучения атмосферы и мотивации.

В своей системе все этапы он разделил на три домена: когнитивный (знания), эмоциональный (установки) и психомоторный (навыки).

Таксономия Б. Блума

 Когнитивный домен

Уровни высокого мышления

6.Оценка

Умеет рассуждать и оценивать идеи, может представить и защитить свое мнение, основываясь на логике и фактах

Ключ: оцените, примите решение, протестируйте, рекомендуйте, убедите, рассудите, поддержите, дайте критику

5. Синтез

Умеет интегрировать части в единую структуру, составляет планы, генерирует новые идеи, делает выводы, креативно решает проблемные вопросы

Ключ: интегрируйте, модифицируйте, заместите, составьте, сформулируйте, обобщите, организуйте, спланируйте

4. Анализ

Умеет выделять части целого, взаимосвязи между элементами внутри организации,  находит ошибки, видит движущие мотивы, анализирует причинно-следственные связи

Ключ: дифференцируйте, разделите, объясните, соедините, классифицируйте

3. Применение

Применяет приобретенные знания на практике, находит взаимосвязи, решает проблемные ситуации

Ключ: примените, продемонстрируйте, решите, протестируйте, усовершенствуйте, измените

Уровни низкого мышления

2. Понимание

Интерпретирует факты, правила, сравнивает, выделяет группы, предвидит и объясняет следствия

Ключ: обобщите, сделайте вывод, сравните, рассчитайте, обсудите, продолжите, обоснуйте, объясните

1. Знание

Знание специфики, умение оперировать терминологией, фактами, знание тенденций, классификации, процедур, методологий, теории, структуры

Ключ: перечислите, определите, опишите, изобразите, назовите, выберете,  процитируйте, кто, где, когда и т.п.

 Эмоциональный домен

5. Усвоение системы ценностей

Лояльность, выбор путей решения проблем

Ключ: докажите, выслушайте, выполните, вверифицируйте

4. Организация личной системы ценностей

Соотнесение ценности предметов и явлений

Ключ: предложите, рассудите, доложите, продемонстрируйте

3. Оценка ценности – понимание и действие

Понимание и принятие ценностей

Ключ: инициируйте, сформируйте, разделите, отследите

2. Реакция, ответ

Внимание, активное участие

Ключ: обсудите, помогите, исполните, презентуйте, опишите

1. Восприятие и осознание

Пассивное восприятие и приятие информации

Ключ: опишите, ответьте на вопросы

 Психомоторный домен

5. Натурализация- экспертное знание

Доведение до автоматизма, умение привносить что-то новое

4. Интеграция, комбинирование навыков

Осмысление, профессиональное быстрое и точное выполнение задач

3. Точность выполнения

Улучшение качества выполнения, уверенность

2. Следование инструкциям

Выполняет определенные установки, поручения, команды

1. Копирование, имитацияНаблюдение и копирование поведения других в меру понимания и возможностей

Источник: https://hrhelpline.ru/kak-provesti-ocenku-kachestva-obucheniya-personala/

Мед-Центр Здоровье
Добавить комментарий